如果评选一家最具有全球竞争力的制造业企业，那么华为无疑是最佳候选人之一。从1987年成立到2017年，从无到有，从0到5216亿收入，从微不足道的小公司到全球前100强。30年的时间，华为走过了全球通信巨头们花百年时间才走完的路，也成为了中国企业中响当当的一面旗帜。

制造业企业有很多种成长模式，有的专注于最高端的技术，比如日本，挣别人挣不到的钱；有的深耕于某一个细分行业，不断提升自己的市场份额；有的擅长资本运作，通过并购吃掉竞争对手，获得跨越式发展；还有的靠一个爆款产品短时间成为市场的领头羊。这其中，有一种模式，笔者认为普适度最高，也最容易被复制，就是先做大、后做强的成功模式。

本文通过分析华为的成长路径，尝试总结出一些华为发展过程中的经验，希望能够对产业内的朋友有所帮助，也希望给二级市场的投资者在研究制造业公司的时候提供一些新的思路和视角。

一、现象：制造业企业的困局

“行路难，行路难，多歧路，今安在？”

从2015年开始，一批中小规模的制造业企业在经济下行周期纷纷倒闭，预示着行业冬天开始到来。宏观层面，最有代表性的数据是制造业累计同比增加值从之前10%左右的平台滑落至7%左右。另外，中小企业PMI指数从48下滑到47.3。在内忧（人力成本优势逐渐丧失，创新机制尚未完全形成）和外患（全球经济疲软，制造业回流美国或流入更低成本东南亚国家）的双重压力下，制造业的投资增速也在持续下滑。

从企业层面分析，多数制造业企业已经习惯了粗放式的增长模式，利用低廉的人工成本生产出具有价格竞争力的产品来抢占市场，但是还并没有形成一套现代化的管理模式。随着人工工资价格的上涨，制造企业人均产值来提升逐步进入瓶颈期。在欧美现代管理体系中，制造业人均产值是一个非常重要的指标，德勤2015年的一份研究报告显示，目前中国制造业人均产值只有美国的16%，而考虑到国内制造业企业员工的工作时间往往在单周50个小时以上，则真实人均产值只有美国的13%左右。

随着制造业寒冬的来临，不少企业也开始纷纷寻求转型。仅2015年一年，便有180余家制造业上市公司通过资产重组的方式进行多元化战略或业务转型。涉及资金约3001.11亿元。其中有不少转型文化、通信、新能源的企业，但当业绩承诺期逐渐结束，更多的风险也在逐渐暴露出来，尤其是过高的商誉可能成为压垮企业的最后一根稻草。

随着IPO进度的加快，更多优质的企业将选择独立上市，二级市场的制造业企业通过外延并购吸收优质资产将变得艰难。未来如果企业不能从自身出发，挖掘出足够的竞争力，将面临被市场淘汰的风险。

二、追溯：华为5000亿收入之路

“有志者事竟成，破釜沉舟，百二秦关终属楚；苦心人天不负，卧薪偿胆，三千越甲可吞吴”

华为的发展历程，可以分为三部曲：创业、变革和国际化。

1、创业：自主研发的灵魂，不为诱惑所动

华为也是草根出身，第一桶金是通过代理香港的HAX交换机得到的。当时任正非在看到交换机市场鱼龙混杂果断选择了自主研发的道路，推出的第一款产品HJD48在价格上优于国外，在质量上优于国内组装品牌，很快便成为爆款，一年时间的销售额便突破了一个亿，成为华为腾飞的起点。

随后华为开始进攻程控机市场，与国外巨头短兵相接，但是因为客户变成了专业性极强的国家电信部门，华为没有名气和背景的劣势很快使之陷入困境。很多客户熟悉了爱立信、朗讯等大公司的产品和生产环境，在参观了华为简陋的厂房和设备之后几乎没有人愿意下订单。在这种局面下，华为确立了“农村包围城市”的发展战略，先从低端客户入手，比竞争对手更准确的理解客户的需求，生产出更合适的产品，同时用价格和优质的服务获得客户的信任。一步一步，华为开始在农村市场站稳脚跟。并且在新一代电信技术“宽带”来临之时，先知先觉，提早布局，一举奠定了自己的行业位置。

华为创业阶段的发展并不顺利，充满了外部的诱惑。90年代初的深圳正值大变革，股市、楼市接连暴涨，炒股、炒楼让很多人一夜暴富，许多企业家放弃了自己原本从事的实业，开始玩起了资本的游戏。但华为不为之所动，反而更集中精力的研发技术，成为了时代的一股清流，也为自己赢得了宝贵的发展时间。

2、变革：从混沌到有序

创业阶段的华为采用的是粗放式的发展模式，很大程度上是依靠任正非的直觉和胆识抓住机会。那么从采用IPD管理模式开始，华为真正的开始了向现代化企业的转型，从人治走向法治。

华为引入IPD管理模式的背景在于1999年面临的严峻挑战：

1）销售收入进入到加速上升期，2年的时间增长近3倍，但是与此同时，毛利率却持续下滑，由45%下降到39%。

2) 但是运营低下，人均产值和国际巨头差距明显

3）新产品迟迟不能推出，研发周期变长

4）产品稳定性和可靠性远不如竞争对手

为此，华为从IBM引入几百位管理专家，5年花费20多亿元，深入学习IPD管理模式，并提出了先固化、再消化、后优化的理念，并最终带领华为走向了世界一流企业。

3、国际化：中国巨人的进击

1996年，华为开始正式筹划国际市场的拓展，与开拓国内市场最初的方针类似，华为从亚、非、拉等第三世界国家入手，积累经验；接着攻击北美市场获得市场地位；最后依靠口碑实现对国际市场的全面突破。

在亚、非、拉等国家，华为面临的是已经非常成熟的竞争格局，虽然市场空间很大，但是老牌外资企业都已经划分了势力范围。对此，华为提出了打持久战的方针，做到价格低、服务好、质量优，并且坚持不懈。在3年的蛰伏之后，华为在1999年亚洲金融危机中等来了机会，抓住了客户普遍追求高投资回报率的心理，凭借比竞争对手低30%的价格，拿下了东南亚的大片市场。

而在北美、欧洲等高端市场，华为清楚的认识到，客户选择的焦点在于设备供应商提供的产品和服务能否帮助他们提高竞争力和盈利能力。因而一体化的服务和解决方案便成为华为奋斗的目标。在美国，华为通过与本土运营商3Com合资，在海外建立研发和服务中心，交换专利技术等方式，逐步打开了市场。

国际市场的成功使得华为彻底稳固了自己在通信行业第一方阵的位置，并在之后先后布局企业网、云计算、移动设备等领域，将自己从电信设备供应商打造成为了了全能型的IT供应商，向着1000亿美元收入的目标继续前进。

三、思考：华为的成功经验

“雄关漫道真如铁，而今迈步从头越”

华为的发展历程便是“先做大后做强”的典范。证明了前期靠规模优势、后期靠品牌效应是一条切实可行的路。

中国作为全球制造业的中心，具备让企业做大的基础。首先，中国拥有丰富的、性价比最高的人力资源。与第三世界国家相比，中国人力资源素质较高，专业基础好；与发达国家比较，几乎同等质量的人才，中国人力资源的价格远远低于发达国家。其次，中国企业掌握了较为丰富的矿产资源和自然资源，在上游原材料上的储备相对充足。其三，中国企业拥有了较好基础设施、较为先进的设备。其四，中国保持长期的政治经济稳定，是全球发展制造业最佳的天然良港。

中国制造业企业面临越来越残酷的市场竞争，当行业发展到成熟阶段，最先被淘汰的往往是实力不济的小企业，而大企业利用规模优势往往可以获得更好的生存空间，因而做大规模是一个很好的防守性措施；同时把企业做大还能获得更好的上下游定价权，在红海中维持一定的毛利率，逐步把竞争对手挤出市场，提高市占率。

如果说做大是为了让企业生存下去，那么做强就是让企业长久的生存下去。做强包括质量的管理、流程的优化、成本的控制、适当的激励、足够的市场地位等等。就像是一场没有尽头的马拉松，不断地去发掘企业本身的问题然后持续优化。

在做大做强的道路上，华为的一些经验也可以用来学习：

1、拿来主义

“任何新产品设计时所采用的新技术、新工艺、新材料等，90%必须是以前产品曾经用过的，或是从市场上成熟的产品中原封不动搬来的，只有10%是自己的，否则一律不得进入生产程序”——华为研发部

在强调知识产权重要性的今天，“拿来主义”被很多外行认为是一件很没有面子的事情。尤其当被冠以“自主知识产权”的帽子之后，更会受到很多冷嘲热讽。但实际上，“拿来主义”是一种最快的学习路径，创新应该站在前人的肩膀上前进，而并非“闭门造车”。

拿来主义并不是单纯的抄袭，而是对于前人的成果，借鉴并且吸收，然后加以完善；对于自己不具备、不擅长的核心技术，可以直接购买，尽快跟上时代脚步。华为便是依靠这么一条捷径，快速的缩小了与竞争对手的差距，并且参与到了国际化的竞争中。

拿来主义的好处可以总结为以下几点：

1、省去前期大量的研发开销和时间，避免盲目的投入。

2、可以快速的将产品推向市场，进而用销售收入和利润来反哺产品的研发。

3、被拿来的产品和技术往往是经历过市场检验的，在此基础上的改进也更容易被市场接受。

4、可以集中精力在自己擅长的领域，提高人均产出。

5、在消化吸收的过程中，可以充分学习，快速提高。

与发达国家相比，中国在人才、创新政策、基础设施、法律环境等方面并不具备优势，但是人力成本却在快速攀升。“天下武功、唯快不破”，中国制造业企业应该抓紧利用工程师红利，尽快缩小与国际巨头的差距。华为拿来的，或许不仅仅是核心技术，还有追赶国际巨头过程中最为稀缺的时间。

2、压强原则

“钉子虽然很小，却可以穿透坚硬的物体，关键原因在于它将冲击力聚集在小小的尖上，从而形成巨大的压强”——任正非

压强原则的核心在于：在成功关键因素和战略生长点上，以超过主要竞争对手的强度配置资源，要么不做，要做，就极大的集中人力、物力和财力，实现重点突破。华为研发部门第一个践行了压强原则，1993年，在华为资金极度匮乏之际，任正非将所有资源集中投入到C&C08交换机的研发当中，最终突破了这一项核心技术，并获得了巨大的市场成功。之后，万门数字程控交换机、GSM全套移动通信设备、光网络设备，几乎所有的重大产品都是通过压强原则突破的。

持续的研发投入是压强原则的支撑。过去10年，华为累计研发投入超过3100亿元，过去一年的研发费用已经超过700亿元，几乎每年都保持保持在20%以上的增长速度（2013年除外），占销售收入的占比稳定在10%左右，近几年还有不断提升的趋势。即使是在2008年金融危机爆发的时候，竞争对手纷纷削减研发投资，华为的研发却超过100亿，增长20%，在2011年通信行业遭遇天花板的时候，华为更是用超过200亿的研发费用来寻找突破口。

A股的制造业企业，近几年研发费用的占比有显著上升，从10年前的0.28%上升到2016年的2.71%，增长约10倍，可以看出制造业企业对于研发越来越重视，但是和华为相比仍然有一定差距，未来研发费用占比继续提升是大势所趋。

3、以客户为导向

“客户是我们的衣食父母，绝不能把客户关系看作买卖关系，更不能为了签署合同直奔一把手而轻视职务低的客户。这既是我们做人的原则，也是做市场必须坚守的原则”——任正非

制造业的服务水平有时候比产品价格或者技术更加重要。特别是现在很多行业，产品的性能或者价格已经相差无几，谁能带来更好的用户体验便成为了制胜的关键。华为的很多产品也并不是一开始就以技术领先对手，而往往是“用三流的产品卖出了一流的市场”，然后在不断与客户沟通反馈的过程中完善产品的设计，进而加深与客户的关系。

比如在1998年的黑龙江市场，当时西门子、阿尔卡特等电信巨头只有4、5个人负责，而华为在黑龙江办事处员工总数达到220人，分别驻扎在12个地区营业部。一旦客户有任何需求都可以在第一时间反馈，特别是当设备出现问题的时候，响应时间的快慢直接决定了客户损失的大小。华为通过这种模式与客户发展成为了可信赖的伙伴关系，为日后的长久合作打下了坚实的基础。

更为关键的是，通过与客户保持紧密的联系，搜集和获取大量的用户信息，通过分析与判断，可以更好的把握未来市场的发展方向。“宽带”在1999年开始成为市场主流业务，而华为早在两年之前已经做好了布局，待市场爆发的时候便可以顺势而为，先发制人。

相比之下，以技术为导向的日本制造业在近几年的国际竞争中已经越发显得力不从心。被带上了“固执、执拗”等帽子。日本企业总是试图推销自己最领先的技术，而往往忽视了市场是否需要这么先进的技术。领先市场半步是好的，而如果领先的太多，无人能动，确容易事倍功半。从近几年夏普、JDI等龙头持续巨亏便可见一斑。

四、映射：A股还有哪些“华为”？

A股的制造业板块中，像华为一样经历了先做大、后做强的企业还有很多，比如格力、吉利、海康、三一等。在起步的时候都面临着残酷的国际和国内竞争，但是在市场迅速扩容的阶段，能够抓住机遇，获得超越行业平均水平的增长，持续扩大市场份额。等到形成一定的规模效应之后，在着力打造品牌，进军高端，最后成为行业的领头羊。

在做大做强的过程中，这些企业八仙过海各显神通。格力利用自己超强的成本控制能力，通过打价格战，把竞争对手纷纷挤出市场，公司在净利率最低的时候不到3%，但是随着竞争格局的重塑，目前已经回到了13%以上的水平；吉利从低端车型做起，在普遍不被看好的情况下收购沃尔沃提升技术，现在已经成为了自主品牌中强有力的竞争者；海康，在发展的初期选择和国内外大的安防系统集成商合作，打入了奥运会等标志性市场，成功树立了品牌形象；三一在行业爆发的时候率先采用信用销售等策略打开销售渠道并且建立了海外工厂，最终穿越周期，开启了成为全球巨头的道路。。。

华为虽然没有上市，但是很多和华为有着类似基因的公司正在A股市场引领风骚，华为的成功相信只是一个开始，背后一定会是中国制造业的崛起。